Публикации

Большинство известных стандартов качества унифицируют нормативы менеджмента. Сегодня сертифицированное предприятие – это, прежде всего, хорошо управляемое предприятие. Но стандарт качества последнего времени – ТРМ – предполагает иной подход.

ТРМ (Total Productive Mainte­nance) дословно определяется как «глобальный ремонт/уход производства» и по смыслу переводится как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала». Стандарт был разработан более 30 лет назад в Японии и сегодня применяется во многих странах мира: его приняли к внедрению более 2 тыс. предприятий. От большинства принятых эталонов отличается тем, что объект стандартизации – это основные фонды, оборудование и технологический процесс компании, а субъект – обслуживающий персонал, то есть ТРМ – это, прежде всего, производственный и технологический стандарт.

Его отправной точкой стал отказ от жесткого разделения труда между производственными рабочими и ремонтниками. Ответственность за текущее обслуживание и совершенствование оборудования возлагалась непосредственно на исполнителя: он сам должен был чистить и смазывать станок, на котором работает, подтягивать на нем разболтавшиеся гайки, не допускать его преждевременного износа, предотвращать поломки. За механиком оставались периодические осмотры и ремонт оборудования. Другой существенный момент нового стандарта – организационная структура, представлявшая собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп, которая позволяла сделать задачу предотвращения сбоев в работе машин и механизмов заботой всех сотрудников предприятия.

Разработана и опробована новая система качества была в 1971 г. в японской компании «Нихон Дэнсо», входящей в корпорацию «Тойота». Процесс двигался снизу вверх, его основой стали знаменитые «кружки качества», действующие на многих японских предприятиях. Форма их работы, возможно, была «подсмотрена» за рубежом («саратовская» система в СССР, система «бездефектного труда» в США). Эти собрания – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время. Деятельность кружков определяется тремя целями: максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка; создавать благоприятную атмосферу на каждом рабочем месте; и самая главная – достигать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества. Члены кружка могут месяцами обсуждать узкую техническую проблему, пока не найдут путь решения. Когда они сочтут, что задача решена, то повестка дня может измениться.

Содержание стандарта можно представить в следующем виде:

1. целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2. средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3. для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, – производственные;

4. способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до работника «первой линии»;

5. стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества. Каждый пятый работающий по найму состоит их членом. На каждом предложении кружков – к ним относятся очень серьезно – предприниматели зарабатывают более
$5 тыс./год. В расчете на одного рабочего таких предложений набирается до 60 в год. Концепция отсутствия недостатков трансформирована в Японии в общенациональное движение. «Участие в «кружке качества» – патриотический вклад в процветание концерна и технический прогресс всего общества» – гласит лозунг в одном из цехов компании «Тойота».

За счет чего достигается эффект TPM? Стандарт предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 16 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при TPM используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

 Главное препятствие для эффективного использования оборудования, согласно концепции TPM, составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери. В рамках TPM разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

– создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

– соблюдение условий эксплуатации оборудования;

– повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

 Следует подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют и производственные, и все остальные подразделения, а предпосылки высокой производительности оборудования закладываются уже на стадии его проектирования и приобретения. Оно изначально должно быть, возможно, более надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – стоимость на протяжении всего жизненного цикла. Она включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации производится с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы TPM, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению TPM.

 Что дает предприятию ТРМ? По опыту японских производственников, спустя примерно три года после начала внедрения этой системы производительность, исчисленная на основе добавленной стоимости, повышается в 1,5-2 раза. Количество случайных поломок оборудования уменьшается в десятки и сотни раз, а коэффициент использования режимного фонда времени его работы увеличивается почти вдвое. Себестоимость снижается на 30%, единичными становятся случаи производственного брака. Наполовину уменьшаются запасы готовой продукции и незавершенное производство. Полностью исключаются потери рабочего времени из-за травм. Количество рационализаторских предложений возрастает в 5-10 раз.

До недавнего времени ТРМ оставался преимущественно японской системой качества, но с 1991 г., когда лауреатами премии TPM стали иностранные компании – сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво», началось международное признание системы. Она получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Судьба TPM в России и, тем более, на Урале до настоящего времени представляется неясной – пока не зафиксировано ни одного случая сертификации согласно данному стандарту. Между тем, по словам заместителя председателя Японской ассоциации по производственному обслуживанию, автора многочисленных исследований по ТРМ
С. Накадзимы, именно эта система послужит фундаментом, на котором будет воздвигнуто предприятие XXI века.

Мнение эксперта Олег Потехин, директор Института систем качества:

– Систему качества ТРМ можно с полным правом назвать стандартом цивилизованного, зрелого бизнеса. Она углубляет и развивает многие положения системы ИСО-9000. Требования обоих стандартов аналогичны по многим направлениям: это правила по качеству и графику обслуживания оборудования, жесткие условия по обучению и повышению квалификации персонала. В перечень безусловных мероприятий входит постоянный анализ проводимого процесса, а также в обоих стандартах исполнителям вменяется в обязанность поддержание оборудования в рабочем состоянии и экономия затрат на его приобретение. Можно сказать, что оба стандарта направлены на снижение издержек и увеличение рыночной привлекательности выпускаемых товаров и услуг. Развитые в плане стандартизации систем качества западные предприятия, конечно, обязаны обратить внимание на эту систему. Она позволяет задействовать в производственном процессе не востребованные ранее ресурсы, повысить конкурентоспособность за счет привлечения внутренних резервов.

Что касается российских предприятий, то можно с уверенностью сказать, что для них ТРМ – система будущего. Ее активное внедрение начнется, скорее всего, не ранее, чем через 3-5 лет. Очевидно, что при сегодняшнем износе основных фондов, устаревших технологиях и практически кризисном менеджменте нашим компаниям необходимо очень много сделать для того, чтобы сертифицироваться для начала по базовому стандарту качества ИСО-9000. И надо сказать, что предприятия Урала показывают в этом направлении очень хорошую динамику: если в 90-х гг. мы сертифицировали по 1-2 предприятия в год, то сейчас готовятся к сертификации по 20-30 и уже образуются очереди. Так что перспективы обнадеживают: закончим с ИСО-9000, перейдем и к ТРМ; опыт говорит о том, что система окажется очень полезна для больших предприятий, на которых много сложного оборудования, в таких отраслях промышленности, как машиностроительная, металлургическая, химическая, то есть типично уральских. Хотя для большинства предприятий более значимым окажется освоение такой философии и методологии бизнеса, как TQM (Total Quality Management). Но об этом мы поговорим в следующий раз.